Внедрение аналитики процессов (Process Mining) часто начинается с пилотного проекта, и выбор процесса для него влияет на итог сильнее, чем выбор конкретного программного решения. 

Процесс для пилота должен быть максимально оцифрованным, иначе анализу не хватит данных, и выгодным для оптимизации, чтобы эффект был виден в деньгах и сроках. Закупки отвечают обоим условиям

Как устроен Process Mining

Process Mining восстанавливает фактический ход процесса по цифровым следам из корпоративных информационных систем. Каждое событие — создание заявки, смена статуса, подписание договора, платеж — фиксируется в ERP, СЭД или учетной системе с отметкой времени и указанием исполнителя. Технология собирает эти записи, выстраивает их в цепочки по каждому экземпляру процесса и сводит в карту процесса (его граф).

Внутренние документы и различные регламенты описывают, как процесс должен идти в идеале. Управленческая отчетность содержит итоговые показатели, но не объясняет, что происходило между стартом и финишем. Карта показывает все реальные маршруты, в том числе возвраты, повторные согласования и обходные пути, которых нет ни в регламенте, ни в отчетности.

Много данных и понятный путь

От пилота ждут быстрого, понятного и измеримого результата, чтобы презентовать руководству и иметь возможность масштабировать технологию. Это ограничивает ряд процессов, наиболее удачных для первичного исследования:

• оцифрованность: процесс должен полностью отражаться в информационных системах: если часть шагов остается в переписке и устных договоренностях, в логах будут пробелы;
• массовость: по единичным экземплярам не отличить системную проблему от случайного сбоя;
• формализованность: требуется формальная норма (регламент или SLA), с которой сравнивается полученный результат;
• измеримость: метрики, понятные бизнесу — длительность, доля возвратов, трудозатраты.

Закупочный цикл — сквозной путь от возникновения потребности до расчета с поставщиком: заявка, согласование, выбор контрагента, договор, заказ, поставка, платеж. Почти каждый шаг выполняется в информационных системах: заказ не появится без записи в ERP, а оплата не пройдет без проводки. Данные для анализа уже накоплены.

Закупки — массовый процесс: в любой крупной организации — коммерческо й или государственной — счет подобных шаблонных процедур идет на сотни и тысячи в год. Порядок действий закреплен регламентом и закупочной политикой, поэтому отклонения в нем одноначны. Метрики тоже очевидны: срок от заявки до заказа, срок от поставки до оплаты, число кругов согласования, доля процедур без возвратов.

Кроме того, процесс прямо связан с деньгами. Задержка согласования сдвигает поставку и, как следствие, производственные планы, а несвоевременная оплата лишает компанию скидок и осложняет отношения с поставщиками.

Небольшие улучшения дают большой эффект

Предположим, компания проводит 2 000 закупочных процедур в год, и каждая пятая заявка уходит на лишний круг согласования, который добавляет к сроку три рабочих дня. Это 400 затронутых процедур и 1 200 дней задержек в год. Если на обработку одного возврата участники процесса суммарно тратят два часа, к задержкам добавляются 800 часов ручной работы — около пяти месяцев занятости одного специалиста. Устранение единственной петли согласования в этой модели возвращает компании и сроки поставок, и рабочее время, хотя само изменение выглядит косметическим.

Деньги считаются по той же логике. Скидка за ранний платеж обычно составляет считанные проценты, и потеря ее на отдельном счете незаметна. Но если при годовом объеме закупок в 1 млрд рублей компания из-за поздних оплат теряет скидку в 1% хотя бы на десятой части этого объема, недополученная выгода — миллион рублей в год. Тот же множитель работает для закупок в обход процедуры и задержек поставок: каждая потеря по отдельности терпима, в годовом выражении — заметная сумма.

При этом эффект проверяем: длительность цикла и доля возвратов измеряются до и после изменений на одних и тех же данных, поэтому итог пилота не требует экспертных допущений — его видно в метриках.

Цифры в пример условные, но показывают механизм расчета.

Практические примеры

Начнем с международного опыта. Vodafone — один из крупнейших операторов сотовой связи в Европе и Африке — применил Process Mining к закупочному процессу, поставив цель довести долю заказов поставщикам, оформленных без ошибок с первого раза, до 80%. Меньше чем за полгода показатель вырос с 73% до 85%, стоимость обработки одного заказа на закупку снизилась с $3,22 до $2,85, а время вывода продуктов на рынок сократилось на 20% . 

ВТБ применил Process Mining к закупкам в период трехкратного роста их объема. Цифровая модель, построенная по журналам событий, заменила ручной сбор данных из десятка систем и помогла найти причины неэффективности. По итогам принятых мер длительность закупочного процесса сократилась на четверть.

В Генериум к задаче по тестированию Process Mining в закупках подошли максимально прагматично и четко знали, что хотят получить — карту фактического выполнения закупок и дашборды с временными метриками. Процессная аналитика показал потенциал ускорения на 21%.

ММК с Process Mining построил цифровой двойник закупок и визирования договорных документов. Это дало возможность моделировать сценарии снабжения и понимать причины потерь времени и денег. За счет стабилизации цикла компания сократила страховые запасы и складские остатки.

От пилота к системной работе

Старт с закупок сам по себе результата не гарантирует: качество логов, корректные границы процесса и участие его владельца остаются обязательными условиями. Но вероятность получить измеримый эффект за один-два квартала здесь выше, чем в большинстве других корпоративных функций. Для решения о дальнейшем применении технологии такого эффекта обычно достаточно.