Продажи выполнили план, производство обеспечило загрузку, но клиент получил заказ с опозданием. Чтобы управлять общим результатом, компании нужно определить границы процессов, назначить владельцев и выбрать показатели эффективности. В статье «Глабикс» разбирают, как этому помогает классификация бизнес-процессов. Process Mining дополняет эту работу данными: показывает, как процессы выполняются на практике и что происходит между отдельными этапами.
Почему автоматизация начинается не всегда с самого важного
Подразделения с большим объемом документов и согласований часто первыми получают инструменты автоматизации. По данным приведённого в исходном материале опроса hh.ru, цифровые решения чаще внедряют финансовые службы и закупки — 67% и 60% соответственно.
Повторяющиеся действия легко заметить, а сокращение ручной работы — измерить. Однако автоматизация обеспечивающих функций ещё не означает, что клиент быстрее получит заказ.
Чтобы определить приоритеты, нужно понимать назначение процесса. От него зависят ответственный за результат, показатели и место в очереди на изменения.
Сначала определить, что именно считать процессом
Авторы отмечают, что в обязанностях отдела смешиваются поручения, операции и направления работы. Если назвать всё процессами, управлять объектами разного масштаба по единым правилам будет трудно.
В рассматриваемом подходе бизнес-процесс отличают четыре признака:
- Последовательность этапов. Результат одного действия становится основой следующего.
- Повторяемость. Работа воспроизводится по определённой логике.
- Распределение ролей. Понятно, кто выполняет каждый этап и за что отвечает.
- Определённые границы. Есть запускающее событие и результат для конкретного получателя.
Регулярный выбор поставщика можно описать как процесс, разовый переезд офиса — как задачу или проект.
Разницу между процессом и операцией важно сохранять и при анализе. Process Mining восстанавливает последовательность событий по данным корпоративных систем. Task Mining позволяет изучать действия сотрудников внутри выполняемых задач. Эти технологии работают с разной детализацией и дополняют друг друга. Такой подход применил Россельхозбанк.
Анализ фактического выполнения помогает обсуждать границы процесса предметно: какие этапы входят в цепочку, как они связаны и где начинается работа следующего участника. По данным исследования, на которое ссылается исходная публикация, каждая третья крупная российская компания уже использует Process Mining или проводит пилот.
Классификация начинается с получателя результата
Группу процесса определяют по тому, для кого выполняется работа. Дополнительный ориентир — источник финансирования.
- Основные процессы создают продукт или услугу для внешнего заказчика и связаны с выручкой.
- Вспомогательные процессы обеспечивают внутренних заказчиков специалистами, оборудованием, финансированием и документами. Расходы на них относятся к обеспечению деятельности бизнеса.
- Управляющие процессы определяют цели, правила, распределение ресурсов и контроль. Их финансируют из административного бюджета.
ГОСТ Р ИСО 9001–2015 рассматривает взаимосвязанные процессы как единую систему. Однако названия перечисленных групп стандарт не устанавливает: такое разделение сложилось в управленческой практике.
Процессный подход меняет объект управления: внимание сосредоточено на процессах, которые создают результат, обеспечивают его получение или задают правила работы.
Выход в регион, разработка продукта или запуск производственной линии могут быть отдельными проектами со своими сроками, бюджетом и командой.
Если изменения повторяются регулярно — например, компания ежегодно открывает три магазина или ежеквартально выпускает два продукта, — ими можно управлять как процессом. Для этого определяют условия запуска, этапы, постоянного владельца и показатели: продолжительность, стоимость, долю точек, достигших плановых продаж.
Основные процессы: результат складывается из работы нескольких отделов
Клиент оценивает исполненный заказ целиком. Высокая производительность одного подразделения ещё не означает эффективности всей цепочки.
В производстве под заказ она объединяет несколько направлений:
- продажи фиксируют требования, стоимость и сроки;
- инженеры готовят проект и спецификацию;
- снабжение и склад обеспечивают материалы;
- производство выпускает и комплектует оборудование;
- логистика организует документы, отгрузку и доставку.
Работу участников связывают с одним заказом. Для оценки цепочки в исходной статье выделены срок получения результата клиентом и маржинальность. Загрузка отдела описывает лишь отдельный участок.
Вспомогательные процессы: внутренние задержки влияют на внешний результат
Рабочее место, командировка или согласованный договор нужны сотрудникам. Но ожидание ресурса или разрешения может остановить и выполнение клиентского заказа.
К этой группе относятся подбор и адаптация персонала, обучение, административно-хозяйственное обеспечение, финансовые согласования и документооборот. Основные показатели — время и стоимость обработки заявки.
Авторы привели в пример кейс «Столото»: компания объединила в одной среде вспомогательные и управляющие процессы: HR, административно-хозяйственную работу, финансовый контроль, документы, командировки, обучение, подготовку рабочих мест и «Банк идей».
Внутренняя команда внедрения за три года выросла из одного специалиста в центр компетенций. По данным компании, оформление и согласование командировки сократилось с десяти рабочих дней до одного. Через созданную среду ежемесячно проходит более 3000 заявок.
Понятные маршруты и измеримый результат делают такие задачи удобными для автоматизации. Поэтому при описании процессов они могут идти после основных, а при внедрении цифровых инструментов — выходить вперёд.
Управляющие процессы: как решения становятся исполнимыми
Утверждённый бюджет, производственный план или согласованное изменение системы — результаты управляющих процессов. К ним относятся планирование, распределение ресурсов, контроль, управление качеством, рисками и процессной архитектурой.
Для каждого решения определяют, кто готовит предложение, на каких данных, кто его утверждает и где фиксируется итог. Работу оценивают по соблюдению установленного порядка и количеству доработок при реализации.
При переходе с SAP на 1С:ERP «АЛРОСА» сделала процессную модель обязательной основой изменений. Компания утвердила 2000 моделей, что, согласно приведенному кейсу, помогло вдвое сократить количество доработок.
За согласование отвечает, например, владелец процессной архитектуры или процессный комитет. Он проверяет влияние изменений на соседние процессы и обновление модели в реестре.
Если отделы напрямую передают разработчикам собственные требования, согласовывать их приходится уже при реализации. Это увеличивает объём переделок.
Владельцу процесса нужны полномочия, соответствующие ответственности
Исполнитель отвечает за конкретное действие, руководитель подразделения — за людей, ресурсы и задачи отдела, владелец процесса — за результат всей последовательности.
Различия заметны при конфликте интересов: продажи стремятся выполнить план, производство — обеспечить равномерную загрузку. Без управления общим результатом эти приоритеты могут мешать исполнению заказа.
Полномочия владельца зависят от вида процесса:
- Основной: согласовывает приоритеты подразделений и отвечает за всю цепочку.
- Вспомогательный: распоряжается ресурсами функции, меняет порядок работы и нормативные сроки.
- Управляющий: поддерживает процессную архитектуру и утверждает изменения.
- Развития: контролирует сроки и стоимость повторяющихся запусков.
В основном процессе владельцу нужны полномочия над участвующими отделами. Во вспомогательном эту роль может выполнять руководитель обеспечивающей функции.
Работоспособность процессного управления зависит от сочетания архитектуры и владельца: модель задаёт устройство работы, ответственный обеспечивает её применение и развитие.
Автоматизацию стоит выбирать по цене проблемы
По приведённому в материале опросу hh.ru, цифровые инструменты внедряют 83% компаний. Очередность проектов часто зависит от инициативы отдела, у которого есть бюджет и накопилась ручная работа.
Чаще всего автоматизируют документооборот и обработку заявок — 70%, бухгалтерию и финансовый учёт — 55%. На HR-процессы и стратегическое планирование приходится по 34%, на поддержку клиентов — 30%.
Повторяемую работу проще формализовать. Но автоматизация отдельных участков может сохранить разрывы между системами и подразделениями.
Приоритеты нужно соотносить с последствиями: внутренние согласования увеличивают ожидание и трудозатраты, задержка в основной цепочке может сорвать отгрузку и привести к потере прибыли.
При оценке по стоимости простоя сначала рассматривают сквозной процесс, затем обеспечивающие задачи и управляющие механизмы. Порядок зависит от выявленной проблемы и её влияния на бизнес.
Данные Process Mining помогают такому разбору: компания получает фактическую последовательность выполнения работы, которую можно сопоставить с принятой моделью. Это дополняет классификацию: понимание назначения процесса связывается с тем, как он реально проходит.
Автоматизация неупорядоченных процессов и запуск разрозненных проектов без общих правил могут оставить компанию без ожидаемого эффекта.
Реестр нужен для управления изменениями
Без общей структуры сотрудники тратят время на поиск актуальных схем и рискуют менять устаревшие версии.
В KT.Team сбор требований перевели на моделирование в единой нотации, чтобы заказчики, аналитики и разработчики одинаково понимали работу. За четыре года команда создала 754 модели, доступ к системе получили около 70 сотрудников.
Формальная нотация обеспечивает общий язык описания. BPMN 2.0.2 определяет обозначения событий, развилок, дорожек и других элементов.
У каждого процесса в реестре должны быть владелец, актуальная версия и связи с другими процессами. Документацию организуют на трёх уровнях:
- Общая карта — группы процессов и их границы.
- Модель процесса — этапы, участники и контрольные точки.
- Регламенты и инструкции — порядок выполнения действий.
В этой системе Process Mining дополняет описание данными о фактической работе. Модель фиксирует принятую логику, аналитика позволяет увидеть её реализацию на практике.
По данным CNews Analytics, приведённым в исходном материале, российские BPM-решения занимают около 85–90% новых внедрений. Выручка десяти крупнейших поставщиков на BPM-проектах в 2024 году составила 15,6 млрд рублей. Отдельно развивается рынок Process Mining: согласно цитируемой оценке, в 2025 году он увеличился на 53%, до 1,4 млрд рублей.
Что должно измениться после классификации
У каждого процесса должен появиться владелец с достаточными полномочиями и показатели, соответствующие результату: срок и маржинальность заказа, время и стоимость заявки, соблюдение порядка принятия решений или параметры запуска новых объектов.
Приоритет улучшений определяют с учётом последствий для бизнеса. Данные процессной аналитики помогают перейти от предположений о работе к её фактическому выполнению.
Практическая ценность классификации проявляется тогда, когда понятно, кто может изменить процесс, на каком основании и по каким показателям компания оценит результат.